Cerebros de obra

¿Quién sucederá a la sucumbida industria del ladrillo?

Algo me dice que se presenta una oportunidad histórica para convertir este problema en una inmensa oportunidad.

¿Qué tipo de industria estamos buscando para crear la nueva economía sostenible? Algunos insensatos todavía pensarán en ganar la batalla del coste en materia de producción en serie (China, India, Emergentes, etc...¿Empezamos? ¿Qué tal terminar con el estado del bienestar y bajar los salarios a un nivel que permita cubrir las necesidades más básicas...y punto? ¿Estamos dispuestos? ¿Quién empieza?

gusman.blogspot.com

Tampoco se trata de fabricarlo todo en China para luego venderlo aquí, ni de convertirnos en un país de servicios, y turismo, porque no es suficiente para tener viabilidad (no es sostenible). No debemos olvidar que poseemos escasos recursos en el territorio, los cuales nos vemos obligados a importar en mayor medida que cualquiera de los países de nuestro entorno, generando un desequilibrio en nuestra balanza comercial frente a lo que exportamos, y por tanto déficit.

¿Y si enfocáramos nuestros esfuerzos a crear una verdadera industria del conocimiento?.

Por primera vez en nuestra historia reciente, podríamos crear una política consensuada para la educación que nos sirviera de marco para crear una ventaja competitiva en el mercado internacional basada en el conocimiento.

¿Pero...en España sabemos crear conocimiento?

Sabía usted que contamos con escuelas de negocio que se encuentran en el top 10 mundial como IESE, o ESADE, a pesar de no estar en el G8. Algo estamos haciendo bien en esta materia. Somos buenos, y además nos lo reconocen internacionalmente.

Y que me dice de la floreciente industria emprendedora, donde innumerables profesionales se esmeran por romper moldes tradicionales en las relaciones de trabajo, para buscarse un futuro a través del autoempleo, haciendo uso de las nuevas plataformas tecnológicas, redes sociales y compitiendo en la red con iniciativas de todo el mundo.

¿Qué le parecen las aportaciones de Ferran Adrià al conocimiento en el mundo de la cocina?

¿Por qué no aprender de estos modelos?

Debemos superar de una vez por todas el modelo de la subvención, transformándolo en financiación disponible a precios razonables para todo aquel que quiere crear, transformar o distribuir conocimiento. Así se fomenta y desarrolla una industria sostenible. Protejamos a todos estos generadores de conocimiento, dotándolos de un marco legal estable y seguro para sus innovaciones e invenciones (patentes, marcas, copyright...).

En definitiva I+D+i pero de "la buena", no de pancarta publicitaria.

Pongámonos en marcha para dejar de ser mano de obra, y convertirnos en cerebros de obra.

Por cierto, nadie lo hará por usted.

Nota: El concepto "cerebros de obra" lo tomo prestado de la profesora Beatriz Muñoz-Seca ;)

La receta es que no hay receta

Tengo que reconocer una enorme admiración por la genialidad de Ferran Adrià. Me fascina.

En este país donde no andamos sobrados de talento, no parece mala idea tomar buena nota de profesionales que son referentes internacionales, y más aún cuando tienen una actitud tan "Down to Earth":

"A la gente le gusta escucharme porque ven que toco tierra, que piso mucho la calle, quizás por eso valoran lo que digo"

Sus números: 2 millones de reservas anuales, 8 mil cenas la mayoría asignadas por sorteo, 4 veces elegido mejor restaurante del mundo.

Tomando de base la cocina tradicional, el "pequeño" restaurante de elBulli ha sido capaz de crear platos propios de una película futurista de ciencia ficción, desde su recóndita ubicación en el golfo de Roses. 

¿Cómo ha sido posible? ¿podríamos deconstruir la fórmula de su éxito? ¿somos capaces de entender los procesos que subyacen a su negocio? ¿es replicable este modelo exitoso?

"La receta es que no hay receta..."

Olvídese de encontrar la solución mágica a los problemas de su comercio o negocio en consejos generalistas, la solución parte de aplicar una potente dosis de sensatez, sentido común, y muchas, pero que muchas horas de dedicación a su propio modelo de negocio.  

Ferran Adrià eligió la innovación para diferenciarse del modelo de negocio tradicional de los restaurantes, y enfocó todos sus recursos para potenciar esta actividad clave. Todo su modelo responde más al de un enorme laboratorio de I+D+i, que al de un restaurante tradicional. La apuesta ha salido bien, pero pudo salir mal. Lo importante es que ha mantenido siempre la visión y coherencia en su modelo, incluso en los momentos más difíciles.

Por tanto, qué le parece si empezamos a reflexionar sobre las forma en que su comercio o negocio crea, proporciona y captura valor. 

Afortunadamente son cada día mas numerosos los manuales que sintetizan metodologías que pueden ayudarle en este proceso reflexivo. Un fantástico ejemplo es el "Lienzo de Generación de Modelos de Negocio", o CANVAS basado en el libro de idéntico titulo de Alexander Osterwalder e Yves Pigneur.
 

loleemos.com

El lienzo proporciona una metodología sencilla (cargada de sentido común), dividiendo en nueve módulos básicos la forma en que consigue ingresos cualquier negocio.


SM. Segmentos de mercado. Es más sencillo orientar su tienda o negocio, si conoce al publico al que se dirige.

• ¿Para quien crea valor? ¿A quien se dirigen su productos o servicios? ¿Cuales son sus clientes más importantes? ¿Tiene grupos de clientes diferentes? 
• La respuesta a estas preguntas le proporcionará información muy valiosa para segmentar a sus clientes, y configurar una propuesta de valor personalizada. La segmentación puede navegar de lo macro a lo micro, utilice diferentes niveles de detalle según sus necesidades.

PV. Propuestas de valor: Que hace al cliente elegir su tienda o negocio entre todas.

• ¿Qué valor proporciona a sus clientes? ¿Qué problema de sus clientes ayuda a solucionar? ¿Qué necesidades de los clientes satisface?
• En un mercado con semejante sobre-oferta, es complicado que funcione el "café para todos", por tanto defina claramente las propuestas de valor para cada segmento.

C. Canales. Que hace y como lo hace para comunicarse con sus clientes

•  ¿Qué canales prefieren sus clientes? ¿Son digitales o analógicos? ¿Cómo establece actualmente contacto con los clientes? ¿Cómo combina los diferentes canales? ¿Cuáles tienen mejores resultados? ¿Cuáles son más rentables? ¿Cómo se integran en las actividades diarias de los clientes?

RCI. Relaciones con clientes. ¿Asistencia personalizada ó Autoservicio?

•  ¿Qué tipo de relación esperan los diferentes segmentos de sus clientes? ¿Qué tipo de relaciones ha establecido? ¿Cuál es su coste? ¿Cómo se integran en nuestro modelo de negocio?

FI. Fuentes de ingresos. De donde procede el dinero de caja.

• ¿Por qué valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? ¿Por qué pagan actualmente? ¿Cómo pagan actualmente? ¿Cómo les gustaría pagar? ¿Cuánto reportan las diferentes fuentes de ingresos al total de ingresos?
• Aunque usted no sea de números, aprenda (esto no lo puede dejar a su asesor). ¿Tiene un sistema periódico para controlar su cuenta de resultados, balance, ó tesorería...? Si no es así, ¡ponga remedio inmediatamente!

RC. Recursos clave (físicos, intelectuales, humanos, económicos). 

• ¿Dónde requiere inversión su tienda o negocio?.
• ¿Qué recursos clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
• La respuesta meditada a estas preguntas puede ahorrarle inversiones que terminan siendo improductivas porque no están conectadas con el modelo.

AC. Actividades clave.

• ¿Qué actividades clave requieren nuestras propuestas de valor, canales de distribución, relaciones con clientes y fuentes de ingresos?
• Divida sus actividades entre las clave, y las que dan soporte (secundarias) para focalizar mejor sus esfuerzos.

AsC. Asociaciones clave. Elija bien a sus compañeros de viaje.

• ¿Quienes son sus socios clave? ¿Quienes son sus proveedores clave? ¿Qué recursos clave adquiere a sus socios? ¿Qué actividades clave realizan sus socios?
• "Más vale solo que mal acompañado" Asegúrese de que todos los "asociados" a su comercio o negocio conocen, comprenden y comparten la misma visión que usted.

EC. Estructura de costes. Costes fijos y variables.

•  ¿Cuáles son los costes más importantes inherentes a nuestro negocio? ¿Cómo afecta el coste de los recursos clave? ¿Cuáles son las actividades clave más costosas?
• ¿Puedo ajustar los costes? ¿Qué efecto provocaría sobre el resto de módulos de mi modelo de negocio?
• ¿Puedo crear economías de escala con el modelo de negocio?

  eurocei.tumblr.com

Desde el conocimiento que aflorará al responder a estas preguntas, quizás obtenga ciertas claves que le ayudarán a reflexionar, apuntalar ó innovar su modelo actual de negocio. Y no solo eso, el entorno y competencia exige un ejercicio permanente de ajuste a las necesidades del mercado. Incorpore esta metodología de forma cíclica a sus hábitos empresariales.

"Es imperativo transformarse continuamente" 

Nota: En próximos post usaremos algún ejemplo retailer para facilitar el uso del "lienzo".